团队领导
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（KPI）绩效管理操作手册9
理程序紧密相连，配套使用。4．突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联
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(KPI)绩效管理操作手册1
目录一、绩效管理三、绩效管理适用对象五、建立绩效管理系统的条件一、关键绩效指标含义三、关键绩效指标体系建立流程第三部分：工作目标设定二、工作目标的设计一、绩效计划的含义三、员工绩效计划的制定一、工作
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(KPI)绩效管理操作手册10
通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基矗同时，绩效计划还帮助员工设
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(KPI)绩效管理操作手册2
三、绩效管理适用对象绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管
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（KPI）绩效管理操作手册11
业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。-与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不
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(KPI)绩效管理操作手册3
（四）KPI是组织上下认同的KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作
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（KPI）绩效管理操作手册12
绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。（1）目标指标确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水
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(KPI)绩效管理操作手册4
（三）确认各业务流程与各职能部门的联系表3：确认业务流程与职能部门联系示例市场部销售部财务部研究部开发部在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。测
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（KPI）绩效管理操作手册13
通常指导可以分为三类：2．方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。（二）选择适当的指导契机1．当员工希望您对某种情状发表意见时。例如
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(KPI)绩效管理操作手册5
四、在实际工作中KPI的应用在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？1．KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一
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（KPI）绩效管理操作手册14
当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。在结束讨论之前指定一个下
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（KPI）绩效管理操作手册6
第三部分工作目标设定工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但
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（KPI）绩效管理操作手册15
最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议，这也是绩效管理系统中设置中期回顾的根本所在，即：促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效沟通。会议中可讨论完成绩效指标或工作目标的进展情况，讨论
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（KPI）绩效管理操作手册7
的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡
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（KPI）绩效管理操作手册16
申员工参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体
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