团队领导
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检讨企业的绩效考核流程
常与同行谈起一个话题：我们国家改革开放二十年了，作为企业管理者，从企业的实际出发，应该总结和检讨些什么呢？我们似乎都有一个共识，就是中国打开国门，国内的企业在合资中成长了，而且越是开放较早的行业，其
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绩效与薪酬的关联度问题
企业聘请员工工作，按照一定的周期付给员工薪酬，其目的是获得绩效，最后形成企业的利润，所以，薪酬与员工绩效之间存在着密切的关联。那么，到底按照什么样的关联程度来发放薪酬呢?是完全按照绩效来付薪，还是按
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绩效管理核心推动力
很多中小民营企业发展到一定阶段后，会急切的希望建立绩效管理体系。因为在创业初期，业务单一、人员精干，管理属于“可控”性质；但随着业务复杂化，管理层次增加、管理幅度扩大，管理必须系统化。建立绩效管理体
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人人都是高绩效员工
有没有发现，当你开始不满意一个员工时，员工的表现似乎就越来越差，各种行为似乎都印证：他是个问题的员工。其实，其中的问题有时候出现在你身上。很多经理人时常把注意力放在员工的弱点上，却没有让员工发挥潜能
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绩效衡量的四个陷阱
在企业绩效管理中，绩效衡量扮演着一个举足轻重的角色：使用得当它可以成为大幅度提高组织绩效的助推器，使用不当则会变成组织变革和绩效提升的拦路虎。有效地使用绩效衡量方法可以对企业运营状况进行及时的反馈。
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如何让绩效工资有效？（下）
设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。如下建议有助于提高考评指标体系的质量：1、员工的绩效考评指标体系中，要有团队合作指标，如果个人成绩好，但是团队合作分数低，该员工绩效考评结
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从寓言故事感悟绩效管理误区
故事内容： 一位哲学家在海边目睹了一艘船遇难，船上的水手和乘客全部溺毙了。他大骂苍天之不公－－只因为一个罪犯在船上而让众多无辜者受害。 当他正沉迷于这种思想的时候，他发现自己被一大堆蚂蚁围住，原来他
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目标管理与绩效考核(1)
推行的范围与对象最后送请最高管理阶层核定目标管理 M B OManagement By Objectives目标管理的基本观念与做法某汽车制造公司整体规划体系成本降低金额占A案 B案 目标 销货收入的
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如何让绩效工资有效？（上）
在企业的薪酬管理中，绩效工资已经成为一些公司寻求科学的薪酬方案的重要选择，通过实施绩效薪酬，一些公司调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是每一个公司都获得了理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方
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KPI如何实现企业的战略导向作用
当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情
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目标管理与绩效考核(4)
宽松偏误评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。1、以具体事实为根据。2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”。3、评估者在
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1+1模式，推动国内企业发展的源动力
企业要发展，就要有可持续发展的源动力，那么，影响企业发展的又是什么呢？企业要达到预期目的应该怎样去做？1+1=1模式即：对外部环境因素的分析、利用+对企业内部的管理策划=企业发展目标一、对外部环境、
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绩效沟通与改进中的情感困境思考及对策探讨
作为绩效管理循环中最重要的一个环节——绩效沟通与改进，是取得绩效终极目标——通过提高员工能力（知识、技能等）和调整职业价值观等来提升员工的工作业绩，直至达到企业业绩改进的目的。作为绩效管理中承上起下
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致全体员工的一封信
什么样的绩效考核方案才是好方案？也许劳方会说，能得到更多实惠的工资方案是好方案;资方会说,能降低人力成本的方案是好方案。其实真是这样吗？如果我们换种思维来看，就不会这么想了。比如，这里有一万元人民币
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策略性绩效管理
前言当廿一世纪到来，企业的价值链活动（研发、生产、营销、人力、财务、信息等）发生根本的改变时，企业为了生存、获利与成长，必须要不断的创新与改变。产品的功能及价值愈来愈高，但价格却愈来愈低；这种持续性
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标准礼仪攻略
站姿是人的一种本能，是一个人站立的姿势，它是人们平时所采用的一种静态的身体造型，同时又是其它动态身体造型的基础和起点。常言道：“站如松，坐如钟”，这是中国传统的有关于形象的标准。
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